De la fusion à l’alliance

Rapprochements et alliances : vers des formats innovants d’accompagnement

Sommaire :

1. Accélération par l’action : maîtrise de l’urgence et du temps court
2. Approfondissement de l’action : prise de recul et mise en perspective du rapprochement

Aujourd’hui, dirigeants et actionnaires parient davantage sur des rapprochements d’entreprises qui soient les plus rapides possibles, ceci afin de :

• Profiter de l’effet d’annonce (montant des synergies escomptées) chez les analystes et de son impact sur le cours de bourse.
• D’éviter le développement des rumeurs autour de procédures (consultations préalables, délais administratif et juridique, autorités de la concurrence, due diligence, négociations …) qui prennent souvent plus de temps que prévu.
• De fixer les lieux de travail envisagés pour le nouvel ensemble (l’un des premiers soucis évoqués par les corps sociaux impactés).
• De reconcentrer les forces commerciales sur le terrain, au contact du client et éviter des pertes de marché, dues au décalage temporaire de la concentration des collaborateurs vers des enjeux internes.
• De lancer trop de groupes de travail afin de sélectionner méthodes et outils, sans se laisser piéger par la force d’inertie de ce type d’introspections.

Depuis plus de 20 ans, Mediation accompagne les dirigeants dans leurs projets de fusions et d’acquisitions. Près de trente rapprochements ont été suivis par nos soins, de la négociation au lancement d’une nouvelle marque, d’un « MOU » au déménagement du siège, d’une « Cultural Due Diligence » à l’organisation du premier Comex de la nouvelle entité, d’ateliers sur la gestion interculturelle à la présentation devant 6.000 salariés d’une étude sur les perceptions croisées, de la rédaction d’un pacte managérial commun à la première convention, de la prise de poste du nouveau PDG à la gestion de crise dans les groupes de travail…

En France, mais aussi en Allemagne, en Grande-Bretagne, en Belgique, en Autriche, aux Pays-Bas, aux Etats-Unis, en Australie,… nous avons pu vivre de multiples expériences, souvent imprévisibles. Toujours différentes. Jamais ressemblantes.

Certes, il existe des constantes, en particulier :

• Liées au poids décisif de la dynamique centripète / centrifuge des organisations ou des équipes en place
• Liées aux cycles psychologiques des groupes humains (lien anxiété/opportunité, rapports de force, désir de puissance,…)
• Liées aux sujets d’inquiétudes qui priment dans l’esprit des salariés (convention collective, restauration, open space, mutuelle, temps de transport,…)

Mais chaque rapprochement tend à devenir une étape prévisible, un passage obligé, un moment difficile à passer. Ainsi, fatalité et égoïsme prennent le pas sur la nostalgie du passé et l’espérance de « mieux » pour tous.

Pourtant, qui dit banalisation, ne veut pas dire disparition des angoisses, au contraire. Celles-ci changent de forme et d’intensité.

Hier, on a cru que le faible ROI des concentrations était dû à quatre causes principales :

• Une confrontation ouverte des modèles culturels (culture corporate + cultures opérationnelles + éventuellement culture nationale) l’un avec l’autre.
• Une inadéquation du scénario d’intégration (PMI : Post Merger Integration) prévu au départ avec les réelles forces et faiblesses de l’un et de l’autre dans la mise en œuvre effective de ce scénario.
• Une fuite des cerveaux et des meilleurs talents, par chasseurs de tête interposés.
• Des fiançailles qui s’étirent en longueur et qui, au bout du compte, ne donnent plus envie aux deux entreprises de convoler en bonnes et justes noces.

Désormais, l’objectif n’est plus seulement de monter en terme de masse critique mais de profiter de ces bouleversements pour devenir plus agile, plus créatif. Un rapprochement devient dès lors l’occasion unique d’une métamorphose, d’une transformation profonde de ses modes opératoires. Auparavant, le parti pris symbolique de tout rapprochement était « le respect de l’autre », les discours officiels prônant l’enrichissement par les différences – cachant parfois des luttes d’égos sans merci.

Or, maintenant, la priorité consiste à se transformer pour ancrer la gestion complexe des paradoxes et la capacité d’innovation et de développement de nouveaux services au cœur du fonctionnement de sa nouvelle organisation. De fait, la culture des clients se replace au cœur de chaque rapprochement, et, dans le contexte d’entreprises plus transversales (et donc plus translucides), il devient impératif qu’une nouvelle cohérence, une forme de parallélisme, se mette en place entre l’évolution de ses clients et celle de ses collaborateurs.

Prenant en compte ces changements profonds, nos méthodes d’accompagnement se structurent désormais davantage autour de l’action concrète sur le terrain et l’approfondissement sur mesure de celle-ci :

1. Accélération par l’action : maîtrise de l’urgence et du temps court

Comment se caler sur l’accélération du temps ? Par la réactivité et l’agilité, tout en faisant en sorte que les risques de frottements négatifs, cartographiés précisément en amont, à certains endroits, ne ralentissent pas le processus global du rapprochement, mais, au contraire, préviennent efficacement d’autres blocages éventuels.

Exemples de méthodes et outils conçus et développés par Mediation :

• Organisation d’actions percutantes pour résoudre certains enjeux selon les besoins du moment :
• Commandos de « speed consulting» collaboratif (deux à trois heures maximum): une problématique exposée en un temps court à une équipe d’experts pluridisciplinaires extérieurs afin de hiérarchiser les priorités et se recentrer rapidement sur de nouvelles pistes de solutions.
• Audit 360° des parties prenantes: cartographie du poids respectif, souvent invisible, des relations avec chacune des parties prenantes extérieures de l’entreprise (clients, fournisseurs, partenaires R&D, partenaires sociaux, unions professionnelles, territoires, institutions, médias, etc.). L’objectif ? La connaissance des enjeux, des agendas, des opportunités et des risques de tous afin d’établir des plans d’actions au service de la nouvelle stratégie. Nos méthodes, inspirées de « l’économie symbiotique », permettent d’aller plus loin dans le diagnostic des interactions existantes et potentielles entre les acteurs afin de construire des écosystèmes sociaux économiques (écocentres) qui puissent porter la réinvention des relations entre l’homme et la nature. L’individu n’est plus seulement un homme social parmi d’autres hommes de la même ou d’autres sociétés, il est aussi une espèce intégrée dans un espace vivant dont il est à la fois issu, dépendant et maintenant responsable.
• « Speed networking» entre collaborateurs et / ou parties prenantes : créer des opportunités de rencontres physiques et de dialogues afin de mettre des visages sur des noms, de découvrir les métiers, compétences, personnalités, etc., qui constituent la nouvelle entité et son réseau. Sur le modèle du « speed dating », cette action efficace, démultiplicatrice et peu consommatrice de temps, favorise la curiosité et la compréhension, fondements de la créativité collective.
• 60 premiers jours : accompagnement individuel sur mesure et discret pour des directeurs nommés lors du rapprochement. Une série resserrée d’étapes clefs à suivre en fonction des circonstances, pour savoir accélérer au bon moment, se positionner dans la période adéquate, créer les effets de surprise positifs, organiser ses relais, etc. et permettre l’acquisition dès le départ des outils énergiques de prise en main du poste, jusqu’à l’acte fondateur, incarnant la nouvelle stratégie.
• Atelier prospective : organisation par mini-groupes de travail d’une recherche collective sur l’avenir de l’entreprise, son secteur, ses clients, son contexte, etc. L‘anticipation représente une forme nouvelle de gymnastique mentale, quotidienne. Exemples de méthodes permettant ces exercices de projection :
  • L’échelle des futurs : pyramide des mutations d’un secteur à horizon 2025 en fonction de leurs degrés de prévisibilité
  • La stratégie des acteurs : identification des acteurs internes et externes, de leurs objectifs et moyens d’actions à court, moyen et long termes
  • La typologie des changements : liste des changements, positionnés selon plusieurs critères et évalués selon les leviers d’actions, etc
• « Anticipation room» : création d’un espace de créativité, d’expérimentation et de solution pour l’optimisation de ses forces, la préservation de sa différenciation sur le marché, la recherche d’innovation et l’adaptabilité de son management et de son organisation. L’Anticipation room force à la reconnaissance de son environnement (par l’apport de faits concrets et de chiffres), à la prévisibilité des chocs à venir (par la simulation, le prototypage, le « test & learn ») et à la prospection, à l’imagination des stratégies futures de l’organisation (par les scénarios). Elle est animée par une équipe interdisciplinaire d’experts extérieurs (économistes long termistes, conseils en stratégie, expert en communication de crise,…).
• Nouveaux modes de commandement : ateliers en trois étapes
  • Présentation d’un état des lieux sur les nouvelle donnes et pratiques du commandement dans les organisations et du renversement des rôles à l’œuvre dans toutes les organisations (nouveaux rapports entre la décision d’action et la coordination, la divulgation et la remontée de l’information, la répartition des responsabilités, l’exercice du droit à l’erreur,…).
  • Organisation de rencontres extérieures (cf. immersions stratégiques) sur le thème de la gestion de crise.
  • Définition des leçons à tirer et des applications (rôles des acteurs, organisation de la distribution de l’information, processus formels ou spontanés, etc.).
• Séminaire sensoriel: ce type d’atelier en co-construction, débouche sur la production de nouveaux langages pour exprimer l’ADN d’une marque ou d’une entreprise, pour intégrer les nouveaux besoins non exprimés des clients et / ou des collaborateurs, pour consolider les usages sur lesquels reposeront les nouvelles formes de « contrat sensible » entre offre et demande. Ces séminaires sont organisés sous la forme d’expériences collectives de création en « direct » avec l’appui actif de créateurs professionnels, présents sur place (musicien, couturier, nez, coloriste, chef, etc.).
• « Golden moments» : ce moment de partage collectif trouve sa place dans le cadre d’un séminaire, d’un atelier ou d’un groupe de travail. Chaque collaborateur, quel que soit son grade, énonce alors les « moments magiques » vécus dans sa vie professionnelle. Révélateur de mémoires autant individuelles que collectives, cette « parenthèse émotionnelle » permet de construire le futur sur un socle commun, participatif, vivant, témoin de l’immense richesse humaine du « vivre et travailler ensemble », bien au-delà des « valeurs » managériales trop souvent conceptuelles et/ou rabattues.
• La gestion des paradoxes: séance de travail réalisée sous la forme d’une réflexion commune et de plans d’actions autour de quatre tendances souterraines massives qui impactent déjà le quotidien de chaque organisation :
  • La sensation contradictoire d’accélération et de compression du temps.
  • Le grand écart continu et élastique entre le court terme et le long terme.
  • Une crainte accrue des problématiques globales et complexes.
  • Une hésitation permanente entre effort d’optimisation urgente et développements à prévoir dès aujourd’hui.

Outil de discernement, de gestion simultanée du court et long termes, le résultat de ce travail collectif débouche sur des solutions opérationnelles pour chacun de ces quatre enjeux clefs.

Autres outils régulièrement mis en place dans les phases de rapprochement :

• La gestion et communication de crise : médiation entre les parties prenantes (annonces écrites ou orales, rencontres avec les collaborateurs, types de messages clefs, etc.)
• Le carottage culturel : outil de diagnostic et d’analyse des dimensions invisibles de l’organisation :
  • Perceptions croisées des deux organisations rapprochées
  • Mesure des interactions, états d’esprits, motivation des individus
  • Présence et qualification du poids de l’histoire, du rapport au monde extérieur
  • Analyse de l’occupation de l’espace intérieur, cartographie des dimensions invisibles
  • Localisation des lieux de conflits potentiels, et des lieux de fusion positive
  • Détection des freins et des leviers potentiels au rapprochement
• Scenarios des types de fusions : à partir d’une typologie des catégories de fusions, des objectifs poursuivis et de l’intensité du choc culturel, analyse des scenarii d’intégrations envisageables et recommandations auprès des dirigeants du scénario d’intégration adéquat.
• Leçons de fusion : présentation pédagogique sur les facteurs clés de succès, les risques et les bonnes pratiques, apport d’exemples et études de cas de rapprochements. Exercice de dédramatisation rapproché, sous le double signe de la libre parole et de l’échange.
• Pacte managérial : outil co-construit sur les principes d’actions et les pratiques correspondantes à mettre en place au sein de la nouvelle organisation. Jusqu’à l’intégration de ces techniques.

2. Approfondissement de l’action : prise de recul et mise en perspective du rapprochement

Les « cultures d’entreprise » s’expriment aujourd’hui dans la communication officielle qui accompagne les rapprochements mais ont du mal à créer de l’adhésion autour de valeurs nécessairement larges, voire consensuelles, parfois artificielles et donc difficilement connectables au réel. Bref, de plus en plus de discours sur les « valeurs » tombent « à plat » et souffrent d’un manque d’incarnation ou d’un aspect uniquement déclaratif.

L’apport d’oxygène, d’ouverture intellectuelle et d’inscription dans un écosystème au-delà du périmètre de l’entreprise, apporte signification et compréhension au projet d’entreprise, tant au niveau individuel que collectif. La culture générale, plus que la culture d’entreprise, favorise le « discernement », l’accord que se fixent les hommes entre le monde et leur propre existence – et donc aussi entre eux-mêmes et leur entreprise. C’est la culture « générale » qui redonne aujourd’hui du sens à la future culture d’entreprise de l’entité intégrée.

 1. Les Immersions intersectorielles : à partir d’une problématique définie à l’avance, de manière très précise, organisation de séances de travail avec des acteurs de haut niveau dans des organisations de secteur différent. Par cette oxygénation en dehors du cadre (du « moule » mental) de l’entreprise, les objectifs sont de découvrir des outils innovants mis en place par d’autres organisations, identifier et proposer des recommandations opérationnelles et rédiger collectivement des pistes originales de solutions ou de réponses à ses propres enjeux. Les problématiques peuvent être diverses, et, depuis de nombreuses années, Mediation a organisé des rencontres sur des sujets tels que la mass customization, les nouveaux services consommateurs, le e-commerce, la relation digitale aux clients, les centres de contrôle, le lean management, les relations donneurs d’ordres sous-traitants, les « smart buildings», etc.

 2. Le programme d’entraînement « De manager à leader » : apporter au dirigeant le degré d’autonomie, le sens de la précision, la confiance en soi dont il aura besoin demain dans l’exercice de ses fonctions, et développer ses qualités d’autorité, agilité, altérité, ouverture, recul, etc. Une dizaine de séances pour faire émerger, parmi les cadres à potentiel, un mode de leadership efficace et armé pour l’avenir.

 3. Veille stratégique active : apport de contenu extérieur pour nourrir au quotidien la prise de recul des collaborateurs sur leurs métiers, les enjeux stratégiques et ainsi stimuler l’intelligence contextuelle. Les formes peuvent être variées, selon les outils déjà en place dans l’entreprise (newsletter, forum, posters, etc.). Lors d’un rapprochement, cet outil de communication permet une projection dans l’avenir, au-delà du seul périmètre (introverti) de l’entreprise.

 4. Repenser ses espaces de travail pour augmenter sa performance et le bien être des employés: démarche qui permet la préconception des futurs lieux de l’entreprise intégrée en fonction de ses composantes « vitales », organiques. Un processus en trois temps :

• Cartographie des interactions au sein de l’organisation.
• Pré-diagnostic des composantes organiques de l’organisation future. Quel rôle pour les poumons (respiration, ouverture, etc.) ? Le cerveau (la stratégie, la créativité, etc.) ? Le Cœur (valeurs, tensions, gestion des flux, etc. ?),…
• Le cahier des charges organique : co-conception d’un cahier des charges non seulement des futurs lieux, mais aussi des mouvements, interactions, etc., en fonction des ambitions affichées.

 5. Néo-coaching : un accompagnement individuel et « à la carte » centré sur l’action, moteur d’entrainement engagé sur le long cours dans les décisions :

a. Apporter la vision du dehors :

• Dénicher de nouvelles sources d’inspiration (tendances, signaux et rumeurs…).
• Remonter l’information du dedans :
• Investiguer tel ou tel sujet, tel ou tel département en préventif, pour collecter de l’information et coordonner les compétences

b. Interroger les parties prenantes :

• Comment concevoir un projet, ou déterminer une stratégie, sans prendre le pouls, tester ses parties prenantes avant lancement

c. Soutenir des idées originales, en continu

• Alimenter l’individu en idées business via l’identification d’opportunités.

d. Renforcer le socle managérial et organisationnel, et par là même, le leadership du dirigeant :

• Veiller à la juste adéquation entre la personnalité de ses clients et le système de gouvernement qu’il met en place.

e. Scénariser le maximum de futurs possibles

• Adopter une démarche prospective…active !

f. Se cultiver

• Rencontres, à l’extérieur, en tête-à-tête, avec des experts (paléoanthropologue, médecin spécialiste du cerveau, philosophe des catastrophes, biochimiste de l’évolution,…) sur les problématiques de fond, qui dépassent, à première vue le cadre sectoriel et la vie des organisations.

Apport de contenu inédit, pluridisciplinaire, décrypté en fonction des enjeux de chacun :

• Pour les directeurs : une revue de synthèse (haut de gamme) de publications issues du monde entier, le plus souvent non traduites en français, analysées selon la situation de chaque entreprise. Exemples de thèmes traités :
  • La fragilité croissante des systèmes, même les plus cadenassés
  • L’accélération du temps
  • Les contradictions des modèles de croissance prônés dans la Silicon Valley
  • Notoriété et viralité aujourd’hui, etc.

• Pour les managers : des « Digest», outil de communication interne en lien direct avec le rapprochement en cours.
  • L’objectif : mobilisation et démultiplication des engagements stratégiques pour mettre en perspective, alimenter le rapprochement en idées et éclairages, et favoriser la cohésion.
  • Le format peut varier : une publication print et / ou web, mais aussi des objets ou encore une exposition itinérante dans les locaux avec création de rencontres sur les sujets abordés.
  • Le contenu s’appuie sur des sources pluridisciplinaires, de la littérature à la biologie, la philosophie aux arts plastiques, en passant par la littérature ou la loi du chaos (fractales).

Conclusion provisoire :

Notre approche se veut modulaire, adaptable et pragmatique. Un rapprochement n’avance jamais selon l’itinéraire prévu d’avance. Vents, courants et humeurs des uns et des autres influent tous ensemble et continuellement sur la réussite de la « grande traversée ».

Notre longue expérience en la matière, en rendant modeste, nous fait nous concentrer sur l’action au niveau du terrain et sur le sens de celle-ci. L’ensemble des outils et méthodes abordées ici concernent certes la Direction générale, les comités exécutifs, l’encadrement, mais aussi toutes les équipes, qu’elles soient plus ou moins actives ou concernées par le rapprochement.

Pour asseoir sa crédibilité et sa légitimité, la transformation provoquée par un rapprochement, ne se cale plus sur un processus top-down, mais navigue dans toutes les eaux des organisations concernées. Les agents du changement peuvent ainsi apparaître, se révéler à tous les niveaux, et mener la transformation là où on ne les attend pas forcément.

Dans chaque rapprochement, les effets de surprise sont à la fois la loi, la peine et le plaisir du genre.

 Nicolas Rousseaux