Culture générale et business

Du rôle et de la place de la formation à la culture dans les entreprises

Sommaire :

1. Un constat : le point de bascule
2. L’entreprise, point neutre du savoir
3. La culture, levier de la transformation
4. Nos critères de pilotage pédagogique
5. Conclusion provisoire

 1. Un constat : le point de bascule

Aujourd’hui, nombre de dirigeants nous posent la question du face-à-face entre la culture et l’entreprise.

• Soit qu’ils se retrouvent confrontés aux premières générations de « malformés » de l‘enseignement supérieur, y compris par les grandes écoles.
• Soit qu’ils constatent les effets négatifs sur les relations commerciales et les relations en interne d’une population en manque de repères linguistiques et culturels, gênée dans sa prise de recul et ambivalent face aux nécessités de la mise en perspective.
• Soit qu’ils commencent sérieusement à s’inquiéter des modalités, conditions et qualité des futurs renouvellements de l’encadrement (recrutement et promotion interne).

2. L’entreprise, point neutre du savoir

Les expériences inédites que nous avons menées ces dernières années sur ce sujet apparaissent de ce point de vue extrêmement enrichissant, de par la multiplication des réactions engendrées, parfois étonnantes, ainsi que par les formes envisageables de ce type d’exercice.

Pour rappel, les principes d’action que nous nous donnons en la matière sont les suivants :

• Eviter de rentrer dans une logique d’examen autour de culture générale.
• Apporter des angles multiples qui puissent aussi surprendre les participants tout en évitant de « faire un cours » classique.
• Donner la priorité à la confiance en soi, afin de mieux retrouver le sens de la curiosité, celui du discernement.
• Faire travailler les participants en amont et en aval de séances collectives, les faire s’interroger.

Quelle envergure donnons-nous à la définition de « culture » ?

Nous considérons la culture comme…

• Représentation (auprès d’un ou de plusieurs entourages particuliers)
• Construction (recul institutionnel et sérieux de la discipline culturel)
• Direction (respect de normes et de règles)
• Evocation (importance du sentiment, de l’émotion, de la sensibilité)
• Cohésion (relation entre culture et culture d’entrprise)

Les expériences vécues nous ont fait vivre quatre types de situations :

• L’étonnement
• La révélation
• La complexité
• Le désenchantement

Parallèlement, les positionnements des populations concernées (cadres moyens à supérieurs) face à la culture sont aussi devenus au fur et à mesure de nos interventions plus précises, et plus segmentées, soit vers la reconnaissance d’un réel plaisir attendu (révélé) ou au contraire, une forme de désappointement (entre le découragement et le dédain).

De l’enthousiasme au plaisir retrouvé, de la redécouverte au besoin de « basiques, de l’analyse de fond attendue aux nécessaires décodages de la réalité actuelle, le besoin implicite de culture, non-dit, enfoui dans la mémoire de chacun, presque honteux car trop intime, s’est parfois soudainement exprimé.

A l’inverse, deux obstacles nous apparaissent comme étant majeurs dans la réplication de ces expériences :

1. L’obsession du lien avec le quotidien

   1. Nous nous trouvons face à des populations littéralement prisonnières de leurs objectifs à court terme jusque dans leurs modes de pensée.
   2. L’expression d’un rapport nécessairement « pratico pratique » avec le sujet revient sans cesse à leur esprit. Toute tentative de décollage vers des références (pourtant de niveau des programmes de collège ou de lycée) un peu ambitieuses peut prendre dès lors une forme de tournure quasi punitive.

2. Le manque d’effort dans l’approfondissement et la réflexion sur soi-même

   1. Les participants parlent aussi de leur « fatigue » (temps de transport, pression concurrentielle, ruptures technologiques,…) qui ne prédispose pas à une concentration continue.
   2. La perte du manque d’habitude à aborder ce genre de sujet, qui fait appel, non pas à la mémoire, mais à l’interprétation, à la recherche d’exemples, à la corrélation, à l’enseignement qu’on en tire pour soi et pour les autres (ses collaborateurs, ses clients).

 3. La culture, levier de la transformation

Quelle culture dans l’entreprise ? Quelle culture pour la culture d’entreprise ?

Longtemps l’entreprise ne s’est pas cru concernée par la culture, mis à part des opérations ponctuelles de mécénat au gré des désirs et goûts circonstanciels de quelques dirigeants.

Désormais, il en va autrement. L’entreprise se voit interpellée comme acteur social et éducateur au sein même de la société. Sa légitimité, sa crédibilité, sa visibilité passent aussi par ce biais-là. La contextualisation généralisée qu’elle doit insuffler dans ses modes de fonctionnement et de réflexion stratégique l’oblige à élargir sa présence, dans toute ses dimensions, auprès des parties prenantes, à commencer par ses clients (plus que par ses actionnaires). C’est une véritable transformation profonde dont il s’agit ici.

Celle-ci implique une modification de l’image des organisations (encore trop souvent négative ou toxique). Dès lors, le recours à la culture, dans toutes ses dimensions, dans toutes ses expressions, devient crucial, car apporteur de sens.

Notre but : sortir d’une spirale antiéconomique pour remettre la créativité au cœur de l’entreprise.

Pourquoi ne pas imaginer des approches culturelles novatrices, des matières riches dans lesquelles plonger, diffusées en interne sous forme de conseils, d’apprentissages ou de supports d’information :

• Les articulations du langage écrit et oral dans le dialogue avec ses collaborateurs ou ses clients
• L’histoire et la géographie d’une région
• Les sciences économiques au filtre des crises et de leurs exubérances irrationnelles
• Les techniques pédagogiques de la transmission du savoir
• La connaissance de la connaissance : mode d’accès et apprentissage
• La découverte des dimensions invisibles des organisations
• L’histoire du dialogue entre les générations
• Les sources du management
• Les clefs de la globalisation
• Le raison d’être du travail
• L’engagement collectif
• Le bien commun

4. Nos critères de pilotage pédagogique

Un parti pris pédagogique fondamentalement novateur, via trois critères clefs (cf. Rapport sur l’éducation, à l’Unesco, Edgar Morin, 1999) :

1. L’importance stratégique de la culture dans l’entreprise (voir ci-dessus, à ne pas confondre avec la « culture d’entreprise » dont la force d’attraction a tendance à s’épuiser, de par la diversité croissante des cultures individuelles et opérationnelles en présence dans les organisations) :
   1. L’évolution des relations entre société, individu et espèce humaine, productrice de culture dont l’entreprise ne peut faire abstraction.
   2. Le sens à donner à l’être humain, qui commence par l’éclaircissement de la signification et de l’interprétation du langage utilisés dans l’entreprise, en interne comme en externe.

2. L’indispensable recours à la contextualisation :

1. 1. La capacité d’altérité de l’organisation. Son ouverture plus ou moins naturelle vers les autres, vers ses parties prenantes (clients, puissance publique, concurrents médias, réseaux sociaux, etc. – cf. notre partenariat avec François Jullien)
   2. La réappropriation du champ historique et de l’expérience/connaissance des civilisations pour combler le vide abyssal entre notre volonté de travailler « globalement » et notre difficulté à intégrer l’autre, au-delà même de sa langue.

3. La navigation entre certitudes et incertitudes dans l’élaboration puis la mise en œuvre d’une stratégie, sa crédibilité et sa légitimité vécue par l’ensemble des niveaux de la pyramide hiérarchique :

1. 1. L’identification des erreurs et illusions liées au passé.
   2. L’étude des racines, modalités et effets des incompréhensions actuelles ou potentielles.

A partir de ces convictions, nous avons imaginé et conçu de multiples formats d’intervention :

• Cycle d’ateliers pratiques co-animés par un binôme transculturel (sachant « culturel » + spécialiste des stratégies de changement dans les organisations).
• Expositions itinérantes, didactiques et interactives dans les locaux de l’entreprise sur des thèmes qui touchent à la fois l’univers des organisations et celui de la société.
• « Master Class » autour d’un thème clef de la stratégie ou du management, mis en musique ou raconté grâce au cinéma ou à la photographie (voir nos interventions à Sciences Po Paris) à l’heure du déjeuner, par exemple, ou lors d’un séminaire.
• Diffusion par abonnements de synthèses didactiques d’ouvrages issus du monde entier selon des thèmes bien précis, en phase avec un moment vécu par l’entreprise.
• Immersions physiques et collégiales (transversales) dans un lieu emblématique de l’entreprise ou de l’histoire de son secteur d’activité.

Conclusion provisoire :

Notre approche se veut adaptable et pragmatique. Une acculturation n’avance jamais selon l’itinéraire prévu d’avance. Vents, courants et humeurs des uns et des autres influent tous ensemble et continuellement sur la réussite de ces opérations.

Notre expérience en la matière nous fait nous concentrer sur l’action au niveau du terrain et sur le sens de celle-ci. L’ensemble des outils et méthodes abordées ici concernent, pour l’instant, l’encadrement et les comités exécutifs.

Pour asseoir sa crédibilité et sa légitimité, l’acculturation ne se calle pas sur un processus top-down, mais navigue dans toutes les eaux de l’organisation concernée. Les agents du changement peuvent ainsi apparaître, se révéler à tous les niveaux, et mener la transformation là où on ne les attend pas forcément.

Nicolas Rousseaux